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企业管理:股东的分歧,骨干的不和,你怎么处理?

      企业管理中有个概念叫原点。什么是原点?

      当团队成员发生分歧,甚至较为严重的争执甚至即将分崩离析时,能够把大家拉回来的东西,这个东西很复杂,包括身份关系、情感、共同利益等,统称为原点。


  在一家民营企业里,有5位股东,谁都不是绝对控股,大家都分工不同,有商有量,看似和气一团,实则每个人也有自己的个性和需求。


  这种模式其实失败概率非常高,因为没有绝对核心时,难以达成一致,但这家公司十多年来一直发展良好,股东也一直坚守。


  他们其实经常爆发分歧,包括新业务方向、分公司利润指标、新区域拓展、关键人才引进等,每个人角度不同,代表的利益不同,分歧甚至争论不断。


  其中一位股东脾气较为火爆,每次谈及和自己意见相左的话题时就发脾气,甚至有一次借着聚会喝酒的机会,很过分地辱骂另一位股东。


  但这个团队在激烈的冲突下并没有分崩离析,大家推选出来的董事长懂得原点的作用,事后把大家再拉回来,要知道他们在创业之初就立下誓言:亲如兄弟,一起做成事。


  只要还认可这个原点,分歧就不可怕。


  作为领导者,在自己想要实现的方向上与下属发生分歧时,如何不要把分歧悲观化,如何不要让分歧影响人际关系呢?同样是原点。


  领导者可以借助目标、价值观、文化等不断创造自己与团队之间的原点,这是所有人内心深处都认可的东西。


  很多人把分歧会误以为是“冲突”或者“反对”,就会在发生分歧时产生情绪的影响,尤其是许多领导者在听到不同意见时容易愤怒,他们感受到了被冒犯,但实际上,绝大多数在分歧时产生的不良情绪都受到了“非重要下属”的影响——


  有些人的分歧意见并不重要,但传到领导者耳朵里时就成为了干扰信息,尤其对于那些非常追求全员一致性的领导而言,就会被放大。


  有一位负责行政人事的副总裁在开会讨论推行工厂一线人员绩效管理事宜,询问人力部门内有什么意见,大多数人都表达了绩效需要抓起来,按照方案去实施。


  轮到一位新进公司的培训主管,他就说了一句话:“感觉工厂一线工人还是以前的计件制比较好,没必要太复杂。”


  其实这位培训主管并不了解背景,甚至对绩效管理也不甚了解,只是表达了自己的看法,形成了分歧意见,副总裁当场就震怒了,开会一直在沉闷的氛围中结束。


  所以,不是所有人的意见分歧都有意义,那些值得人们追随的领导非常懂得一个技巧:与值得信任的人(下属)来进行观点探讨,而不是考虑所有人的意见。


  因为你会潜意识里相信对方的分歧是良性的,并非带着其他目的,并且这样的人往往对你要做的事情认知充分,信息掌握程度较为一致。一旦发生了分歧就意味着对所要达成目标的深度思考,也就离正确答案不远了。


  领导者应对分歧的方式应该是这样:


  不是强行让他人认为自己是对的,而要弄明白谁的观点更正确,并决定如何行动。即使真的陷入僵局,谁也不接受对方的观点,也能够理解对方提出观点的理由,并保留分歧,认可分歧的存在。


  另外,领导者一定要做到不害怕分歧,这需要有着开放的心态,当出现截然相反的观点时,应该去花时间去了解分歧,思考为什么会发生分歧,而不是就站在各自的角度吵得不亦乐乎。


 

  对分歧的复盘


  对于观点、目标或方案的分歧,不外乎就三种结果:


  A.彻底消除分歧,达成一致;


  B.保留分歧,不得已而按一方要求行动;


  C.分歧一致存在,导致事情悬而未决。


  可以看到,C是一定不会有事情结果的,A和B也不能确保行动的结果就是好的,这取决于决策时的信息获取程度、思维方式甚至情绪和环境等。


  值得追随的领导者一定是自己在不断进化的,他们即使某个时刻很固执,甚至作出了错误的决策,但总能及时审视并作出调整,如同走出一条震荡上行的曲线。


  复盘就是领导者很好的一个工具,无论事情是否成功,无论是有执行还是悬而未决,都应该在看到相应状态后,与团队一起复盘。


  复盘并不是评估,简单说来就是要察觉到当时是如何产生那样的想法、措施的,尤其对于发生分歧的事项,特别有意义。


  我们认为主要针对以下几点来进行分歧复盘:


  第一、如果当时达成了一致,那分歧是真的消失,产生共同理解了吗?还是把意见隐藏下来的伪一致?


  第二、观点达成了一致,后续行动思路是否也达成了一致?


  第三、当时为什么会出现分歧,各自是在什么样的背景下提出分歧意见的?


  第四、如果当时分歧并未达成一致,那是什么因素导致一定要按某一方的意见行事?


  第五、如果分歧一直存在,不可调和的因素到底是什么?当时的环境和信息认知是否适合进行探讨?是否意识到原点的存在?


  老胡看来,复盘最大的价值就是看到当时是如何思考的,为什么采取那样的行为,站在当下的视角再来看是否有优化的空间。


  如果你能够在复盘时大拍桌子兴奋地喊出:“我当时怎么会这样想,真蠢,你的意见里这个提醒是对的,明明就可以有更好的方向可以选择……”。


  至于事情目前是否完美地进行或结束都不重要了,重要地是,通过分歧复盘获得了自我审视和反思进化。


  值得追随的领导者有很多特质,但无论有多少关于远景、使命、奋斗、专业等的光环,归结到团队管理上来,我们发现能够良好管理分歧的领导者的确更容易获得成功,他们对分歧的理解、包容和不断调整优化,是领导力的重要构成。

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