公司高管是没法培养的

　　一个残酷的事实是，一个公司的高层是不应该被“培养”的，尤其是对于那些初创企业来说，所以作为一家公司的CEO，在雇佣相对高级的管理层的时候，应该期待着他/她来之能战，迅速把自己的事情做起来，并且在自己专业的领域要比CEO懂得更多。

　　企业的发展完全取决于CEO是否能够及时准确地做出决策，是否有明确的方向，是否能够招募到高素质的团队，是否能够建立和运行一个极其高效的沟通体系。

　　当你试图培养高管们自己不具备的能力时，你浪费在他们身上的时间，其实是挤掉了你承担CEO基本职责的时间。

　　一名负责人在很大程度上依赖于下属对他的信任，才能做出成绩。

　　如果一个人负责管理一个大部门，但他没有立即表现出他有相应的能力，那么他的下属很快就会看不起他，他也不会再有机会重新获得下属的印象。

　　所以，这些主管们在没有来得及把自己的能力提高起来之前，就变得对企业毫无用处了。

　　不能为你所做的工作创造价值是非常糟糕的，而你所做的部门在你乱来的时候就会变得更加糟糕。

　　比如，在你想弄清楚市场竞争形势，最后却没有弄清楚的情况下，你在这个过程中就失去了市场的时机和根基。同时，每一个为你工作的员工都会在一个糟糕的部门做得很糟糕，自己也会得到一个糟糕的名声。

　　一般员工的潜力是很常见的，但这种方法并不适用于高管。

　　如果某个主管没有到达要求，你还把他留在身边，并且寻思着你还可以把他培养一下，那么事情很快就会变得失控。

　　虽然你不能把一个不称职的高管训练成一个称职的高管，但在你的职责范围内，你可以做一些事情来帮助你的高管。

　　当你雇佣一个高管时，他可能知道自己的职责，但很可能不了解你的公司。

　　他可能不了解你是如何管理的，历史上的决策是如何做出的，或者产品缺陷是如何产生的，如何解决的等等。

　　但对他来说，这些信息是无价的。

　　你应该花点功夫让他了解这些背景信息。

　　如果你认为你公司的营销不如你所在领域的其他公司，直接告诉你的营销主管。

　　如果你认为其他公司的销售线索是你的五倍，而你不知道为什么，也要告诉你的销售主管。

　　如果你的销售主管不知道自己在做什么，而你知道更好的水平是什么样的，你就能更容易地做出决定。

　　最后，一个CEO应该知道自己的能力边界。