企业团队发展的瓶颈—中层管理者

中层管理问题是职场上从未冷却的热门话题。被人称为“粘合剂”的中层管理者，在企业管理中起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。

不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都是负责执行公司战略、推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。

那么，当经营战略发生变化，一套提高中层素质能力的解决方案，比简单地“换人”更能解决问题！

对于一个企业来讲，总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层的素质是组织发展的基石，那中层呢？由于中层的桥梁作用，他们的职业化将直接影响公司的执行结果。

众所周知，企业变大很容易，老板投资即可；企业变强却很艰难，没有中层团队的成长壮大，企业变强一定是空想。

对于公司来讲，培养一个人不容易，培养一批人、塑造一种文化更不容易。

但任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为，公司对他们不仅仅只有“养”的责任——“养”仅仅是给他们提供薪金福利，让他们满足必需的生存条件，更应当行使“育”的义务。培育是帮助他们真正从心智、能力上得到成长。

忠诚的组织队伍是企业成长的前提，“育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。

对公司的中坚骨干，要“忠诚”当然也要“专业”——毕竟，完善的管理需要专业的支撑，对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。

首先，我们必须让中层团队拥有统一的管理常识，形成统一的管理理念。

其次，高层要给中层承担责任的机会。

多数情况下，总经理们的挑战是：能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚？能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧，有错误也没啥”？事实上，能够通过这两个挑战的总经理不是全部。

第三，给中层经理持续有效的辅导。

没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件，更需要有人在其成长的道路上不断提醒和辅导。

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