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领导力是培养不出来的?

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相信很多人都打过高尔夫吧,练习高尔夫有时会让人很有挫败感。因为教练可能会告诉你应该怎么调整某个动作,当下效果还不错;但等下周再练的时候,老问题走了,新问题又来了。其实企业管理中很重要的一点领导力提升和练习高尔夫很像,都是与自己对抗的运动。


很多领导力理论或教练,往往只告诉我们一个个动作应该怎么做。每年都会有关于领导力的新书面世,书中会提出某个领导力模型,包括7~10个不等的维度,在每个维度下通过小故事来讲述成功领导者在这个维度如何表现,然后让读者自行学习。


有些企业也会让咨询公司帮助建立组织内部的领导力模型。咨询公司会有各自的领导力素质词典,里面有几十个素质词条,比如战略思考、系统思维、以客户为中心、创新、自律等,然后从中选择10个左右形成本企业的领导力素质模型,即企业的优秀领导者在这些维度上应有优秀的表现。这个模型之后会用在招聘、考核、晋升、培训等方面。


这种“积木式”领导力模型,用在招聘和考评时效果还不错。但用在人才发展时,根据模型来设计培训计划,往往困难重重。组织内甚至逐渐形成“领导力是培养不出来的”的说法。问题出在哪里?


把评估人和发展人两个问题混在一起


两者之间的关系相当于结果和过程之间的关系,评估结果与提升结果,需要不同的理论体系。


用一个类比可以帮助我们理解这个观点,即评价公司业绩 vs. 把公司业绩做出来。


股票分析师从外部来看一家公司的时候,可以多维度进行分析评价(比如净利润率、ROE、负债率、增长率等),然后判断哪家公司值得投资。


但是在做企业的时候,企业家和管理团队思考的是使命、愿景、业务模式、战略与执行、风险管理、文化、协同方式、激励机制等维度。两者使用不同的理论体系。


同样的道理,用来评估领导力的体系也不适合用在发展领导力上。但是,这种把招聘、评价、发展用一套理论框架贯穿起来的做法,更具形式美感和专业感,容易让人相信它是对的。


把人当成了机械体,而不是生物体


仔细看 “积木式”领导力模型时,我们很难在其中感受到真正有血有肉的“人”。


人被分解成了几十个标签,然后通过某种选择机制,把大家喜欢的标签组合起来,似乎就得到了我们想要的“理想领导者”。在这个过程中,人被当成了机器,而没有被当成人。


缺乏领导力和业绩间关系的定量研究


一个非常重要的问题是,在众多领导力素质中,哪些对企业绩效是真正重要、哪些只是锦上添花?


麦肯锡在2015年发表一项研究结果,通过对近20万人的调研,研究常见的20项领导力素质对结果的影响。结论是:20项素质类型中的4种最重要,可以解释领导力出众和欠佳组织之间约90%的差距。


这四种素质是:解决问题、结果导向、寻求异见、成就他人。


那么,这份基于大样本研究的结果,是否恰好揭示了领导力的秘密,即领导力的“单平面挥杆法”?


通过长期的观察、对照、思考和实践,我认为这四种特质是核心领导力,是众多表层领导力素质的底层构件。



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