互联网背景下的B2B大客户开发与管理
正文
【培训对象】
董事长、总裁、销售副总经理、销售总监、分公司总经理、销售经理、销售代表、销售助理;渠道总监、渠道经理、渠道代表;销售运营经理、销售运营专员
【培训收益】
了解当前经济形势及互联网技术对B2B销售带来的深刻影响;
掌握B2B大客户销售的理念、路径、方法、工具和实操技巧;
掌握大客户销售人员态度、知识、技能复制的方法和工具;
提高大客户团队制定销售策略、投标方案和商务谈判的能力;
提高大客户商机挖掘能力,并实现销售过程的可视化管理,
缩短大客户销售周期,并提高大项目统签能力;
提高销售结果预测的准确性,并提高人均业绩贡献单值;
提高对老客户的续签率及对老客户的维护、持续经营能力;
培养一批既能销售“打单”又懂团队管理的优秀经理人;建立建立一套可持续发展的销售管理体系。
课程大纲:
模块一:大客户识别与划分
1、大客户定义
2、为什么要拓展终端大客户?
3、如何识别和划分大客户?
4、大客户有什么价值?
5、大客户的“珠峰效应”
案例分享:
案例1:某高科技上市公司的大客户划分
案例2:某制造业上市公司的大客户划分
现场讨论:
1、公司哪些部门和人员在经营大客户?
2、哪些资源聚焦在大客户?
3、现有的大客户为公司创造了哪些价值?
4、如何建立大客户经营风险预警机制?
模块二:销售漏斗管理
1、如何科学定义大客户销售漏斗?
1)P0-“地盘阶段”的管理内容和重点
2)P1-“销售线索阶段”的管理内容和重点
3)P2-“商机阶段”的管理内容和重点
4)P3-“初步认可阶段”的管理内容和重点
5)P4-“认可/投标阶段”的管理内容和重点
6)P5-“商务阶段”的管理内容和重点
7)P6-“成交阶段”的管理内容和重点
2、如何进行“六大销售重点管理”?
1)商机挖掘管理
2)销售过程管理
3)销售的有效性管理
4)销售人员能力管理
5)销售人员激励管理
6)销售结果的可预测管理
3、如何识别“三大关键用户”?
1)关键用户一:关键决策者(KDM)
2)关键用户二:关键影响者(KI)
3)关键用户三:关键使用者(KU)
4、如何识别并管理好“五个客户关系等级”?
1)CR1:“铁杆”支持者
2)CR2:友善者
3)CR3:中立者
4)CR4:对手“铁杆”支持者
5)CR5:坚决反对者
案例分享:
案例1:某上市公司的大客户线索/商机挖掘渠道分享
案例2:某上市公司销售漏斗管理经验分享
现场讨论、练习:
1、不同销售漏斗阶段的管理重点是什么?
2、销售漏斗的管理价值是什么?
3、是否有明确的周、月、季、年度商机挖掘计划?
4、商机与月度考核如何挂钩?
5、如果商机80%都是四季度或明年商机,怎么办?
6、如何设定商机储备数量/金额?
7、请根据销售漏斗原理,设计适合自己公司的销售管理漏斗
模块三:市场活动策划与过程公关
1、市场活动的目的
2、如何进行策划市场活动主题?
3、如何进行目标客户定位?
4、如何合理控制市场活动规模?
5、对活动主题演讲者要求
6、如何通过市场促进商机转化和大项目成交?
7、如何个性化的设计会议礼品?
8、成功销售与客户黏着度的关系
案例分享:
案例1:成交“四个亿”的样板客户经验交流会
案例2:“53户”中央特大型企业参加的集团客户峰会
现场讨论:
1、市场活动能带来什么价值?
2、如何策划能带来销售业绩的市场活动?
3、邀请大客户领导参会的困难点有哪些?有哪些成功经验和技巧?
4、各级管理者在大客户邀请上扮演哪些角色?
5、如何通过市场活动挖掘有效商机并转化为成交客户?
6、市场活动的演讲者应具备哪些能力?
模块四:大客户突破“十大”技巧
1、拜访陌生客户前要做哪些准备?
2、如何回答客户的问题?
3、如何向客户提问?
4、倾听、提问与赞美的技巧?
5、送礼的学问?
6、如何宴请大客户?
7、如何在公司完美地接待客户?
8、如何安排客户参观样板客户?
9、如何修炼“软腰”的功夫?
10、如何做到顾问式销售?
案例分享:用友、金蝶、IBM、星徽精密、梦百合案例
现场讨论:
1、完整、标准的销售工具的价值?
2、如何进行知识和能力的有效复制?
3、如何低成本、低风险突破商务关系?
4、销售人员如何做到顾问式营销?
5、顶级销售人员有什么特征?
模块五:成功大客户销售的职业化修炼
1、你到底为什么选择做销售?
2、大客户销售的“十大”困难和挑战
3、从“五个”方面测试你想成为顶级销售的决心
4、成功大客户销售人员的“十项”修炼
5、Top Sales的“六大”特征
6、业绩差的销售人员“十三”个自我反省
案例分享:
案例1:非常的勤奋与坚持的学习(台湾顶级销售经理)
案例2:顶级销售从“软腰”开始(北京顶级客户经理)
案例3:顶住被“解雇”压力永不放弃(北京顶级客户经理)
案例4:一周只能陪太太吃1次饭(IBM北京销售经理)
案例5:超级勤奋的顶级职业经理人(前微软中国区总裁)
现场讨论:
1、我到底为何选择做销售?我想成就什么?
2、当我丢掉一个大客户/项目的时候是否会“难过落泪“?
3、找出自己做大客户的三个最大的困难或挑战?我的行动计划是什么?
模块六:竞争分析与策略制定
1、竞争对手识别
2、竞争对手SWOT分析
3、与竞争对手对标的六个维度
4、如何制定竞争策略?
5、需要思考的问题:
1)正在拓展的大客户项目的竞争对手是谁?
2)竞争对手的客户经理叫什么名字?
3)对手的客户经理拜访这个大客户多少次?
4)对手的哪些领导拜访过这个大客户?
5)对手有哪些样板客户,客户评价如何?
6)对手在哪些细分市场做的好,市场占有率?
7)竞争对手产品的优势和劣势是什么?
案例分享:
案例1:某上市公司分公司与竞争对手“对标”案例
案例2:某上市公司分公司大量替换竞争对手客户案例
现场讨论、练习:
1、描述企业1-3个主要竞争对手?
2、简单描述竞争对手的市场份额?要有数据
3、分析你的竞争优势(例如:研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力)?
4、针对每个竞争对手,描述出相应的竞争策略?
模块七:大客户投标管理
1、标书发出的时机
2、如何制作投标书及注意事项
3、评分标准及评标专家管理
4、讲标过程及公示前管理
5、投标危机或失败管理
案例分享:
案例1:某上市公司大项目投标无效案例
案例2:某上市公司大项目投标危机管理案例
案例3:某上市公司投标失败后成功翻盘案例
现场练习/后续作业:
1、制作出相对标准的各类投标资料(公司各类资质,财务报表,样板客户资料,公司介绍、产品和技术资料,服务标准,商务资料等);
2、针对不同竞争对手,制定投标评分标准;
3、投标现场的“评委”常见问题和答案;
4、投标前、投标过程中、投标后的标准动作、流程和操作规范;
5、投标现场的各类风险识别及对策。
模块八:大客户商务谈判技巧
1、谈判的概念
1)一般性、专门性与外交性谈判
2)竞争型、合作型与双赢型谈判
2、大项目商务谈判前要做哪些准备?
1)谈判准备环节要考虑的因素
2)谈判前目标设定和退路设计
3、大项目商务谈判的三大策略
1)开局策略
2)中期策略
3)后期策略
4、大项目商务谈判的“三个”阶段
1)“开场阶段”谈判技巧
2)“中场阶段”谈判技巧
3)“收场阶段”谈判技巧
5、大项目商务谈判中的注意事项
1)如何识别留有余地的弹性语言
2)如何识别威胁、劝诱性的语言
3)哪些语言会伤面子和自尊
4)说服要注意的六个方面
5)容易取得对手信任的沟通技巧
案例分享:
案例1:某中央企业大项目商务谈判案例分享
案例2:某民营上市公司大项目商务谈判案例分享
案例3:某公共机构大项目商务谈判案例分享
模块九:销售人员薪酬与绩效管理
1、销售人员薪酬结构设计
2、销售人员绩效指标库设计
3、销售代表及管理者的绩效方案设计
4、绩效指标的SMART原则
5、绩效管理的误区
6、管理者的一周时间分配
7、远期商机无、近期商机少的管理
8、业绩严重落后的应对措施
9、为什么要狠抓“工作日志”管理
10、销售管理者应扮演的角色
11、如何面试销售代表/销售管理者?
12、为什么培训没有效果?
13、多数国内企业管理者的软肋
14、外企基层员工有什么特点?
15、到底什么是好的管理?
案例分享:
案例1:某制造业上市公司销售团队薪酬及绩效方案分享
案例2:某高科技上市公司销售团队薪酬与绩效方案分享
案例3:试用期销售代表及试用期销售经理的绩效管理案例分享
现场练习:
1、现场设计销售代表的月度绩效考核方案
2、现场设计销售管理者的季度绩效考核方案