向华为学习激发组织活力的价值创造、评价与分配机制

参与对象：董事长+核心高管团队（每家企业8人）

训战方式：核心高管团队共创，专家培训-团队研讨-专家评审

学习费用：168,000元/组，限6组（每组8人，每个细分行业限一家企业参与）

培训说明：

“华为公司发展到今天，我自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”

任正非认为，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”

要做好价值的分配，就必须要评价好谁创造了多少价值，这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢？

独创的训战设计：企业家训战班

3天2夜训战营

三位实战专家+6家企业

每位专家深度辅导2家企业

边学习，边研讨，边评审

系统性打通价值创造、评价、分配机制设计

顶层逻辑

1、全力创造价值：为谁创造价值（以客户为中心）？如何创造价值（战略解码）？

2、正确评价价值：组织绩效管理？个人绩效管理？

3、合理分配价值：工资包设计？奖金包设计？中长期激励？

4大主题研讨5大案例解析

研讨1：公司战略解码：战略目标-战略举措-战略指标

研讨2：设计典型部门组织绩效方案

研讨3：分灶吃饭的工资包设计

研讨4：获取分享的奖金包设计

案例1：某全球农牧企业战略解码方案

案例2：某上市新能源企业组织绩效方案

案例3：某大型通讯企业个人绩效方案

案例4：某上市企业工资包设计方案

案例5：某上市软件企业奖金包设计方案

解决7大痛点

痛点01：公司缺少战略解码，没有解码出战略实现的关键成功要素、关键举措、衡量指标，绩效考核更多是短期财务指标，没有牵引中长期战略目标，导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。

痛点02：只有销售部门是利润中心，其他部门都是费用和成本中心，10%的销售部门拉动90%职能部门，典型的绿皮车模式而不是动车模式。

痛点03：考核激励错配业务特性与发展阶段，考核激励方案一刀切，导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。

痛点04：业务规模越来越大，各部门不断申请编制需求，而不关注人员效率提升，导致人员效率低下和人员薪酬缺乏竞争力。

痛点05：各部门没有奖金包机制，奖金包是事后“授予制”，而不是事前的“获取分享制”，奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”，奖金牵引分钱而不是挣钱。

痛点06：薪酬包没有区分经营预算和战略预算，没有差异化管理，导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进，中长期战略业务投入不足。

痛点07：薪酬结构设计不合理，工资占比高而奖金占比低，奖金与绩效关联小，奖金浮动小，做好做差一个样，没有给奋斗者加满油。

3位资深专家

刘文超，华为公司原大中华区副总裁/销服体系干部部长/研发体系干部部长/全球首届蓝血十杰全球首届蓝血十杰

职业经历：22年华为工作经验，其中有18年管理经验，15年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”（华为公司管理领域的最高荣誉）。先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。

擅长领域：从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理

马晓明，华为公司原薪酬专家（COE）/华为地区部薪酬主管

职业经历：20年华为工作经验，有区域、集团总部多部门的工作经历，先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感，又有集团层面的政策高度，对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

擅长领域：战略绩效管理/薪酬体系设计

曾小军，双胞胎集团原人力资源中心总监

职业经历：具有丰富的企业实践经验，先后在双胞胎（中国企业500强）等500强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位，10多年企业管理实战经验，5年咨询服务经验

擅长领域：为成长型企业和快速发展期的企业，提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务。熟悉企业内部管理流程及操作，善于准确把握客户需求和问题，提供针对性强的可行性解决方案。

深度咨询客户：宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等

3天2夜，日程安排

10月10日Day0：开营

开营晚宴

1、学员相互认识

专家与企业单独交流

2、了解企业业务，现有考核激励方式、存在的问题、希望解决的问题

10月11日Day1：价值创造

课程导入

1、方向大致正确，组织充满活力

2、价值链管理：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

以客户为中心

1、华为认可的绩效，为客户创造价值

2、华为案例：确保经营活动与客户价值主张的一致性

战略解码

1、战略管理的流程（DETE）和工具(BLM）

2、战略解码：形成可理解、可执行的一致性行为

3、方法一：战略解码(BEM)

4、方法二：高绩效组织建设（OTB）

研讨1：战略解码

1）战略目标

2）战略关键成功要素（CSF）

3）战略衡量指标

评审：小组汇报

10月12日Day2：价值评价

绩效管理

1、绩效管理对象

2、绩效管理流程与组织

组织绩效管理

1、组织绩效考核的工具

2、组织绩效考核的四个要素：

-考什么？

-目标怎么定？

-结果怎么评？

-结果怎么用？

3、组织绩效考核的五个常见问题

研讨2：设计典型部门的组织绩效方案

1）部门主要职责与定位

2）公司对部门的战略诉求

3）部门的组织绩效考核方案

评审：小组汇报

个人绩效管理

1、个人绩效管理考核工具

2、不同人群的考核方法

3、个人绩效管理结果应用

10月13日Day3：价值分配

全面回报体系

1、产品线、区域、BG都是利润中心，90%的员工都在经营单元

2、授权授责/权力制衡，让各级组织自己挣钱、自己分钱

3、激励政策导向：导向队伍的奋斗和冲锋，导向企业的可持续发展

4、全面薪酬体系框架

工资包管理

1、工资管理原则：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪

2、工资包管理：经营性工资包弹性管控，战略性工资包量入为出

3、工资包管控指标：区分责任中心+区分产业周期

奖金包管理

1、奖金的“授予制”与“获取分享制”

2、奖金架构：经营奖金+战略奖金

3、获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织

4、奖金到个人：组织→主管+员工

工资包设计

奖金包设计

研讨3：分灶吃饭的工资包设计

1）公司未来三年人员及薪酬包规划

2）年度公司人员预算/工资包的管控总体要求

3）各预算单元分灶，设立工资包管控指标和管控要求

研讨4：获取分享的奖金包设计

1）公司-体系-部门，三级分享体系划分

2）公司奖金包设计与体系分享比例设计

3）部门奖金包设计，奖金生成公式及权重

4）部门负责人火车头奖金方案设计

评审：小组汇报

长期激励

1、虚拟饱和受限股ESOP

2、基于时间奖励单元TUP