北京大学公司治理与资本运营研修班

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向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

正文

培训费用:6980元/人(含培训费、资料费、三天午餐、两天晚餐)

分享嘉宾:王旭东、肖克、洪千武

培训对象:董事长、总经理等企业高层团队(建议一把手带高管团队参加,集体赋能)

核心价值:

1.运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;

2.了解如何找到企业的目标市场?确定客户群;

3.了解销售流程的运作原理,靠流程拿单;

4.梳理企业的标准销售流程;

5.论功行赏,多劳多得,给火车头加满油的分钱机制;

6.运用虚拟股分配方式,牵引员工多创造,多拿钱的TUP股权设计机制。

课程背景:

华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的(企业共性点),以保证业绩能够持续翻倍增长:

战略---企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险;

销售体系搭建--建立一套不依赖人的销售体系,让员工按照流程走,提高效率的同时,又能增加客户的信任度,同时可以不断地迭代新的优秀的经验进去?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。

人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念,给火车头加满足够的油,背后的逻辑及操作方式。

企业常见问题:

1.企业战略定位不清晰,不知如何成为行业标杆,没有企业成功的路径;

2.企业无战略控制点、无壁垒,战略无法落地;

3.年度经营计划模糊;

4.对客户定位不清晰,找不准客户在哪里;

5.不清楚销售目标如何定,全靠拍脑袋;

6.销售个人英雄主义严重,销售团队流失,客户也随着流失,老板被销售英雄“绑架”;

7.各部门没有岗位职责标准,级别晋升没有清晰的标准,全靠领导拍脑袋;

8.没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”;

9.企业留不足人才,无法捆绑,无下限释放股权。

《向华为学习业绩倍增的战略方法论与销售流程搭建》

王旭东、肖克、洪千武三位华为前高管亲自授课

让企业员工转变为企业的经营者,让各部门自带动力,不在有“坐江山”思维,而是“打江山”。

激励导向火车头,实行虚拟股权(TUP)及OKR管理法则,使员工有相对公平的晋升标准,及工作内容。

下一个行业领袖就是你!

课程逻辑:

向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

向华为学习业绩倍增的战略方法论:战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

向华为学习销售流程搭建:

对一家企业来说,销售是关乎企业生死存亡的发动机,一旦企业的发动机出了问题,企业随时有可能面临着灭顶之灾,销售的牵引和拉升,可以给企业的其他模块创造发展时间,带动企业的快速增长,所以卓越的企业必须有一套可复制,能持续,有效率的销售系统。

构建销售体系元素有很多,销售系统基础由5个模块组成,客户定义决定了销售系统的方向,流程和客户关系是销售系统的支撑,激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系,在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。

向华为学习TUP股权激励:

以变革为核心的价值定位:方向大致正确,组织必须充满活力!BLM

以客户为中心的创造价值:客户是我们唯一的价值(现金)来源!LTC

以客户为中心的创造价值:客户是我们唯一的价值(现金)来源!LTC

以结果为导向的评价价值:只有科学的评价价值才能合理的分配价值!OKR

以奋斗者为本的分配价值:激发个体·激活组织·实战战略!TUP

课程大纲:

第一天:向华为学习业绩倍增的战略方法论

上午:

1.统一战略语言

什么是战略

没有战略长不大,战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿,对我们有什么启示?

华为核心经验Top3:战略准+分钱好+美国鞋

战略的初心和原点(愿景、使命、价值观)

核心价值怎样才有力量?以客户为中心?

2.识别战略机会

宏观环境分析,看清整体经济大趋势

市场洞察在解决什么问题?

观外情,行业分析,行业趋势分析

看行业:外部环境的PESTLIED工具

看行业技术发展的工具:甘特炒作曲线,洞察走向,适时切入

看竞争:全方位分析对手现状和SP,工具:18要素+雷达图

3.自我评估优劣势分析

自我分析的SWOT工具

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

SPAN图看机会:吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

好的市场洞察:“广”“深”“高”“速”

下午:

1.重构战略意图

基于市场机会重构战略意图

战略意图确定常见问题:没有按产品领域、区域、客户群打开

战略规划主要问题:已有业务的延长线思维=战术策划

将军,都在打过去的战争,而不是未来的战争

量化未来市场机会,结合机会确定战略目标

看机会:对市场进行细分,形成战略机会,大且可持续

战略意图发表:深谋远虑,不要让当前能力限制了对未来的想象

不同机会用情景规划做战略推演,增加战略确定性

2.明确价值主张

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

向华为学习销售流程搭建——定义客户和销售流程

上午:

定义客户:

1.能力决定市场

可能性市场与目标市场分析

理想目标群体客户画像

为什么要做目标市场选择

标杆企业是如何选择目标市场

2.客户决定模式

谁是你的客户

不同的客户群,用不同的销售模式

研讨:什么是真正的以客户为中心

3.趋势决定机会

从战略推导出市场机会点

市场洞察:前瞻性理解市场上将要发生什么?

市场洞察的关键是,看得见,看得懂,有行动

如何做市场空间分析

市场优先级排序

4.机会决定客户

如何定义谁是你的大客户?

典型客户的痛点分析

客户结构分析

机会沙盘

下午:

销售流程:

1.销售流程的价值

把销售建立在流程上,让销售越做越简单,越来越清晰

没有管理过的流程就像黑箱子

从管人和管事两个角度来管理销售流程

管事:销售流程是否清晰

管人:人员积极性是否足够

2.销售流程的结构

大客户销售的ss7流程(工具+研讨+输出)

销售线索从哪里来

客户的痛苦如何挖掘

如何针对不同的客户使用销售工具

针对不同的项目情况如何设定销售策略

3.销售目标预测

流程管控销售进度

决策人如何通过项目流程表管控销售

如何做销售目标预测

如何通过流程管理提升销售目标达成率

决策人不要听销售故事,要看数据

4.管理重大销售项目

重大销售项目怎么高效管理

如何定义公司的重大项目

重大项目的跟进策略

如何用周报管控销售重大项目

晚上:

研讨:如何以客户为中心?

研讨:销售的151工程

第三天:向华为学习TUP股权激励

第一部分:华为OKR绩效管理落地

成功案例分享:

1、价值链:给火车头加满油

2、学习华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励

企业管理五阶层:

1、企业管理五阶层:咨询项目落地的指导模型

2、学习华为TUP动态股权的思想和理念,原则与导向,探寻一个适合本企业的OKR绩效管理和TUP动态股权激励。

OKR绩效管理落地:

OKR方案落地分享(华为,中小企业如何落地OKR)

1)OKR如何打造一个创意无限的铁军团队

2)OKR落地过程中需要关注的风险点

用德尔菲专家评估法评选出一家企业现场落地OKR绩效管理方案

第二部分:学习华为TUP动态股权激励

学习华为TUP动态股权的思想和理念,原则与导向,探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案(方案模板下发)

方案设计:顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计

1)TUP动态股权激励方案落地9步法

2)TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地

选出一家企业模拟落地TUP方案

TUP的进阶:

TUP与ATUP:获取分享制外延,构建共创共赢的产业链生态圈

1)如何构建外部的“民兵”团队,一杯咖啡吸收宇宙能量

2)如何落地方案和算法来整合外部优质资源,一桶浆糊粘接世界智慧

3)TUP和ATUP的进阶,构建内外部资源的命运共同体

4)公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建


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