向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

培训费用：6980元/人（含培训费、资料费、三天午餐、两天晚餐）

分享嘉宾：王旭东、肖克、洪千武

培训对象：董事长、总经理等企业高层团队（建议一把手带高管团队参加，集体赋能）

核心价值：

1.运用科学的方法战略管理工具，使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者；

2.了解如何找到企业的目标市场？确定客户群；

3.了解销售流程的运作原理，靠流程拿单；

4.梳理企业的标准销售流程；

5.论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制；

6.运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制。

课程背景：

华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长：

战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险；

销售体系搭建--建立一套不依赖人的销售体系，让员工按照流程走，提高效率的同时，又能增加客户的信任度，同时可以不断地迭代新的优秀的经验进去？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。

人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式。

企业常见问题：

1.企业战略定位不清晰，不知如何成为行业标杆，没有企业成功的路径；

2.企业无战略控制点、无壁垒，战略无法落地；

3.年度经营计划模糊；

4.对客户定位不清晰，找不准客户在哪里；

5.不清楚销售目标如何定，全靠拍脑袋；

6.销售个人英雄主义严重，销售团队流失，客户也随着流失，老板被销售英雄“绑架”；

7.各部门没有岗位职责标准，级别晋升没有清晰的标准，全靠领导拍脑袋；

8.没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”；

9.企业留不足人才，无法捆绑，无下限释放股权。

《向华为学习业绩倍增的战略方法论与销售流程搭建》

王旭东、肖克、洪千武三位华为前高管亲自授课

让企业员工转变为企业的经营者，让各部门自带动力，不在有“坐江山”思维，而是“打江山”。

激励导向火车头，实行虚拟股权（TUP）及OKR管理法则，使员工有相对公平的晋升标准，及工作内容。

下一个行业领袖就是你！

课程逻辑：

向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

向华为学习业绩倍增的战略方法论：战略管理是指公司确定愿景和使命，通过外部的战略洞察，自身能够确定战略目标，制定中长期战略规划（指三到五年的战略规划），再完成年度业务计划（就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划），并推进资源的配置落实执行，监管、监控目标完成的动态管理流程。华为使用的是从IBM引进的BLM战略模型。

向华为学习业绩倍增的战略方法论、销售流程搭建与TUP股权激励

向华为学习销售流程搭建：

对一家企业来说，销售是关乎企业生死存亡的发动机，一旦企业的发动机出了问题，企业随时有可能面临着灭顶之灾，销售的牵引和拉升，可以给企业的其他模块创造发展时间，带动企业的快速增长，所以卓越的企业必须有一套可复制，能持续，有效率的销售系统。

构建销售体系元素有很多，销售系统基础由5个模块组成，客户定义决定了销售系统的方向，流程和客户关系是销售系统的支撑，激励与销售团队管理是销售系统的基石。这5个模块构成了一个最小的销售体系，在此基础上可以继续向外延伸出更加庞大和复杂的销售系统。

向华为学习TUP股权激励：

以变革为核心的价值定位：方向大致正确，组织必须充满活力！BLM

以客户为中心的创造价值：客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC

以客户为中心的创造价值：客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC

以结果为导向的评价价值：只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR

以奋斗者为本的分配价值：激发个体·激活组织·实战战略！TUP

课程大纲：

第一天：向华为学习业绩倍增的战略方法论

上午：

1.统一战略语言

什么是战略

没有战略长不大，战略不更新走不远

华为30年做到年收入8000亿，对我们有什么启示？

华为核心经验Top3：战略准+分钱好+美国鞋

战略的初心和原点（愿景、使命、价值观）

核心价值怎样才有力量？以客户为中心？

2.识别战略机会

宏观环境分析，看清整体经济大趋势

市场洞察在解决什么问题？

观外情，行业分析，行业趋势分析

看行业：外部环境的PESTLIED工具

看行业技术发展的工具：甘特炒作曲线，洞察走向，适时切入

看竞争：全方位分析对手现状和SP，工具：18要素+雷达图

3.自我评估优劣势分析

自我分析的SWOT工具

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

洞察行业政策、客户及技术等变化趋势

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

SPAN图看机会：吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

好的市场洞察：“广”“深”“高”“速”

下午：

1.重构战略意图

基于市场机会重构战略意图

战略意图确定常见问题：没有按产品领域、区域、客户群打开

战略规划主要问题：已有业务的延长线思维=战术策划

将军，都在打过去的战争，而不是未来的战争

量化未来市场机会，结合机会确定战略目标

看机会：对市场进行细分，形成战略机会，大且可持续

战略意图发表：深谋远虑，不要让当前能力限制了对未来的想象

不同机会用情景规划做战略推演，增加战略确定性

2.明确价值主张

业务设计之客户选择和价值主张

客户选择常见问题

价值主张常见问题

业务设计之价值获取/利润模式

价值获取/盈利模式常见问题

多种潜在价值获取机制列举清单

业务设计之业务活动范围

向华为学习销售流程搭建——定义客户和销售流程

上午：

定义客户：

1.能力决定市场

可能性市场与目标市场分析

理想目标群体客户画像

为什么要做目标市场选择

标杆企业是如何选择目标市场

2.客户决定模式

谁是你的客户

不同的客户群，用不同的销售模式

研讨：什么是真正的以客户为中心

3.趋势决定机会

从战略推导出市场机会点

市场洞察：前瞻性理解市场上将要发生什么？

市场洞察的关键是，看得见，看得懂，有行动

如何做市场空间分析

市场优先级排序

4.机会决定客户

如何定义谁是你的大客户？

典型客户的痛点分析

客户结构分析

机会沙盘

下午：

销售流程：

1.销售流程的价值

把销售建立在流程上，让销售越做越简单，越来越清晰

没有管理过的流程就像黑箱子

从管人和管事两个角度来管理销售流程

管事：销售流程是否清晰

管人：人员积极性是否足够

2.销售流程的结构

大客户销售的ss7流程（工具+研讨+输出）

销售线索从哪里来

客户的痛苦如何挖掘

如何针对不同的客户使用销售工具

针对不同的项目情况如何设定销售策略

3.销售目标预测

流程管控销售进度

决策人如何通过项目流程表管控销售

如何做销售目标预测

如何通过流程管理提升销售目标达成率

决策人不要听销售故事，要看数据

4.管理重大销售项目

重大销售项目怎么高效管理

如何定义公司的重大项目

重大项目的跟进策略

如何用周报管控销售重大项目

晚上：

研讨：如何以客户为中心？

研讨：销售的151工程

第三天：向华为学习TUP股权激励

第一部分：华为OKR绩效管理落地

成功案例分享：

1、价值链：给火车头加满油

2、学习华为与其他优秀企业落地OKR绩效管理和TUP动态股权激励

企业管理五阶层：

1、企业管理五阶层：咨询项目落地的指导模型

2、学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的OKR绩效管理和TUP动态股权激励。

OKR绩效管理落地：

OKR方案落地分享（华为，中小企业如何落地OKR）

1）OKR如何打造一个创意无限的铁军团队

2）OKR落地过程中需要关注的风险点

用德尔菲专家评估法评选出一家企业现场落地OKR绩效管理方案

第二部分：学习华为TUP动态股权激励

学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案（方案模板下发）

方案设计：顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计

1）TUP动态股权激励方案落地9步法

2）TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地

选出一家企业模拟落地TUP方案

TUP的进阶：

TUP与ATUP：获取分享制外延，构建共创共赢的产业链生态圈

1）如何构建外部的“民兵”团队，一杯咖啡吸收宇宙能量

2）如何落地方案和算法来整合外部优质资源，一桶浆糊粘接世界智慧

3）TUP和ATUP的进阶，构建内外部资源的命运共同体

4）公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建