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华为经管理管理秘籍--战略制定与解码到高效的经营分析

正文

适合对象:董事长、总裁、总经理(董事长、总经理带队)

学习费用:4980元/人(含餐)

学习方式:采用讲师讲授、现场研讨、讨论分享等互动式教学

课程价值:

1、运用科学的方法战略管理工具,使企业能够看清方向、做正确的决定、进军行业先驱者;

2、BLM战略方法论知识,掌握市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计工具;

3、清晰企业自身的控制点,放大控制点到“峰点”,了解核心控制点,逐步牵引;

4、学习经营分析报告怎么写:聚焦问题、聚焦风险、聚焦机会,聚焦年度经营目标达成;

5、学习经营分析会议怎么开:使经营分析会的效率、决策、决议及执行发生变化;

6、学习标杆企业经营分析会的方法和标准:打开分类、数据量化找根因、实现“目标、机会、策略、行动、资源”五个要素一致性咬定目标保结果、滚动预测方法论。

课程背景:

企业经常性是在做跟跑者,蛋糕总是第三、四个拿,问题是没有看清行业发展方向,只能苦等,不能主动出击,缺工具,看不到机会点和风险。

一分战略、九分执行,企业的中长期战略规划解码到年度经营计划后,如何保障年度经营目标落地成实际结果,最重要的抓手就是经营分析会。

标杆企业将经营分析会称作一报一会:一报就是经营分析报告,一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会,必须写出高质量的经营分析报告。反之,如经营分析报质量不高,不能将问题、风险和机会暴露不出来,根本不可能开出高质量的经营分析会,开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。但多数企业没有用好经营分析会这个抓手。

企业常见问题:

1、看不到:企业对行业未来趋势关注度少,只做跟随者,不主动创新,风险很大;

2、难落地:战略规划后,执行起来很难落地,其主要原因是部门之间的共识度不够,没有牵引战略,做不到“力出一孔”;

3、无抓手:缺乏创新焦点和业务设计,更未构建战略控制点;

4、缺工具:战略拍脑袋决定,没有工具和方法论;

5、难寻找:经营目标完不成,不知道问题出在哪里,找不到问题

6、无方法:老大难问题长期得不到解决

7、滚雪球:经营目标差距滚雪球、越拉越大

课程逻辑:

战略管理是指公司确定愿景和使命,通过外部的战略洞察,自身能够确定战略目标,制定中长期战略规划(指三到五年的战略规划),再完成年度业务计划(就是指第二年的战略规划或者叫年度业务计划),并推进资源的配置落实执行,监管、监控目标完成的动态管理流程。某标杆企业使用的是从IBM引进的BLM战略模型,自此基础上一定要做监控,最核心的就是“目标”到“结果”的把控,确保经营目标能够达成。

课程大纲:

战略思想

战略领导力

启示:坚定不移的穿美国鞋

愿景、使命及价值观

战略及业务思想

战略规划SP

1、市场洞察(五看)

看行业(趋势):核心是价值转移的风险和机会/PEST工具/

看市场(客户):对标客户SP(2B);客户行为变化、爆款研究(2C)

看对手:全方位分析对手现状和SP/18要素+雷达图

看自己:商业模型画布

看机会:细分市场的5大原则

研讨:给予市场洞察绘制SPAN图

2、定立战略意图

SPAN图看机会:吃着碗里的+看着锅里的+望着田里的

定战略意图:机会、能力、对手、环境的综合考虑

常见问题:没有按产品、区域、客户群打开

3、业务设计及战略控制点

创新焦点:下一代产品和技术

创新方向:对准客户需求、依托现有优势

业务设计的核心是战略控制点:6要素/持续有效增长来自战略控制点

战略控制点的战略控制系数

标杆企业三个发展阶段战略控制点解密:服务/技术/战略

战略解码

4、战略解码方案介绍

战略地图

从战略到组织、能力

绩效与激励与战略落地

演练:组织绩效设计与战略对齐

经营分析会

第一部分:定位经营分析会的典型问题

1)经营分析会的定位错误

2)经营分析会的会议安排混乱

3)经营分析报告差距分析未打开、没有暴露问题

4)经营分析报告没有年度预测,没有预测分析

5)经营分析报告中的问题缺乏根因分析

6)经营分析没有对准目标采取行动措施

第二部分:优秀的经营分析报告怎么写

1)明确“一报一会”的定位

2)经营分析报告要体现公司经营战略

3)高质量的经营分析报告包括2个章节:经营主报告和业务报告

4)打开、分类,数据量化,暴露问题

5)解剖麻雀,归因于内,分析根因

6)预测,是经营分析报告之魂

7)3GAP3LIST,五个一致性(目标、机会、策略、行动、资源)

8)经营分析主报告与业务报告自检表

9)标杆企业2个典型案例(找差距、找根因、解麻雀、3LIST)

第三部分:高效的经营分析会议怎么开

1)管理经营分析会流程

2)会前准备:由上至下统一思想和重视,会前四要素准备度评估

3)会中三要三不要

4)任务令的5个要素

5)经营分析会闭环跟踪管理

6)标杆企业参考:经营分析会和ST会议、AT会议的区别

7)标杆企业3个典型案例

第四部分:“经营分析会”教练式辅导方案包

1)经营分析会诊断及报告输出

2)辅导“经营分析会报告”

3)辅导“经营分析会”

4)经营分析会的专项辅导(比如应收账款、渠道政策、竞争管理、等等)

专家介绍:

PAUL WANG

·18年华为经历

·原华为全球服务部副总裁

·原华为某地区部副总裁

·资深人力资源专家

·资深项目管理专家

PAUL WANG老师曾在华为多部门多岗位任职,涵盖国内、总部以及海外多个片区,在人力资源管理、项目管理、客户服务、市场拓展等方面有丰富的跨领域经验,是同时具有战略高度和落地深度的专家型管理者。

华为期间多次参与华为重大人力资源政策制定及落地项目,曾研讨参与《华为基本法》编写与修订。并将华为基本法进行深度剖析,作为适合不同规模和不同发展阶段的企业学习基础管理方法论。

PAUL WANG老师曾主导实施了数个全球最大、最难、最乱的管理项目;离开华为后参与了多家企业的战略变革、人才管理变革项目,既有理论高度,又接地气。授课风格大气幽默,能引发学员深度思考。

专业领域:《组织与变革》、《导向冲锋的奋斗者文化绩效与激励》、《华为干部管理》、《战略规划》、《战略解码》

服务的企业:长飞光纤、招商银行,纳通医疗、粤港澳大湾区服务中心,浙江金融资产中心、鲁泰集团、兴业银行、中国电信等等多家企业。

杨鶄老师:

·18年华为工作经历

·原华为企业业务国家总经理

·资深CRM变革专家

·原华为产品销售总监

杨老师在华为15年一线销售、管理经验,3年变革、流程质量经验。

华为国际市场最早一批海外拓展人员(印度、新加坡、印尼、西班牙、菲律宾),从事华为铁三角(产品经理、客户经理)产品销售总监、企业业务国家总经理、流程变革经理等岗位、对华为企业文化、市场拓展、销售管理、团队建设、变革、流程质量等都深入理解及实操经验。

3年华为公司流程质量部门工作经验,多次参与重点变革项目(LTC流程、采购流程、服务流程等),具有丰富的流程变革、流程优化等经验

专业领域:企业营销领域、企业变革管理、企业业务流程规划、战略规划、解决方案行销、领导力发展、企业文化建设、竞争管理

服务的企业:宇通汽车、驼人集团、中国航空工业集团、三一重工、京东方、明源集团、传化集团、瑞普生物等


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