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企业家训战班:向华为学习激发组织活力的价值创造、评价与分配机制

正文

参与对象:董事长+核心高管团队(每家企业8人)

训战方式:核心高管团队共创,专家培训-团队研讨-专家评审

学习费用:168,000元/组,限6组(每组8人,每个细分行业限一家企业参与)

培训说明:

“华为公司发展到今天,我自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在分钱的问题上我没有犯大的错误。”

任正非认为,“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。”

要做好价值的分配,就必须要评价好谁创造了多少价值,这是很难衡量和评定的。华为是怎么做的呢?

独创的训战设计:企业家训战班

3天2夜训战营

三位实战专家+6家企业

每位专家深度辅导2家企业

边学习,边研讨,边评审

系统性打通价值创造、评价、分配机制设计

顶层逻辑

1、全力创造价值:为谁创造价值(以客户为中心)?如何创造价值(战略解码)?

2、正确评价价值:组织绩效管理?个人绩效管理?

3、合理分配价值:工资包设计?奖金包设计?中长期激励?

4大主题研讨5大案例解析

研讨1:公司战略解码:战略目标-战略举措-战略指标

研讨2:设计典型部门组织绩效方案

研讨3:分灶吃饭的工资包设计

研讨4:获取分享的奖金包设计

案例1:某全球农牧企业战略解码方案

案例2:某上市新能源企业组织绩效方案

案例3:某大型通讯企业个人绩效方案

案例4:某上市企业工资包设计方案

案例5:某上市软件企业奖金包设计方案

解决7大痛点

痛点01:公司缺少战略解码,没有解码出战略实现的关键成功要素、关键举措、衡量指标,绩效考核更多是短期财务指标,没有牵引中长期战略目标,导致组织经营与管理行为过于短期化与泡沫化。

痛点02:只有销售部门是利润中心,其他部门都是费用和成本中心,10%的销售部门拉动90%职能部门,典型的绿皮车模式而不是动车模式。

痛点03:考核激励错配业务特性与发展阶段,考核激励方案一刀切,导致优秀人员不愿意挑战新业务、新产品、新区域。

痛点04:业务规模越来越大,各部门不断申请编制需求,而不关注人员效率提升,导致人员效率低下和人员薪酬缺乏竞争力。

痛点05:各部门没有奖金包机制,奖金包是事后“授予制”,而不是事前的“获取分享制”,奖金是“大锅饭”而不是“分灶吃饭”,奖金牵引分钱而不是挣钱。

痛点06:薪酬包没有区分经营预算和战略预算,没有差异化管理,导致正常业务的薪酬投入产出比没有改进,中长期战略业务投入不足。

痛点07:薪酬结构设计不合理,工资占比高而奖金占比低,奖金与绩效关联小,奖金浮动小,做好做差一个样,没有给奋斗者加满油。

3位资深专家

刘文超,华为公司原大中华区副总裁/销服体系干部部长/研发体系干部部长/全球首届蓝血十杰全球首届蓝血十杰

职业经历:22年华为工作经验,其中有18年管理经验,15年企业战略管理及人力资源管理经验。华为全球第一届“蓝血十杰”(华为公司管理领域的最高荣誉)。先后担任研发体系/财经与审计体系/销售与服务体系人力资源部部长、欧洲片区VP、南部非洲片区VP及HRD、大中华区VP及HRD等关键岗位。

擅长领域:从战略到执行/战略人力资源管理体系与运作管理/组织建设与组织绩效管理

马晓明,华为公司原薪酬专家(COE)/华为地区部薪酬主管

职业经历:20年华为工作经验,有区域、集团总部多部门的工作经历,先后担任集团COE中心人力资源薪酬专家、中国地区部组织绩效与薪酬主管、代表处主管等岗位。曾负责组织结构设计、组织绩效、个人绩效、职位评估、人岗匹配等方面工作。马老师既有业务一线的业务敏感,又有集团层面的政策高度,对于推动公司层面的绩效与薪酬变革有着丰富的实战经验。

擅长领域:战略绩效管理/薪酬体系设计

曾小军,双胞胎集团原人力资源中心总监

职业经历:具有丰富的企业实践经验,先后在双胞胎(中国企业500强)等500强企业担任人力资源总监、副总经理等高管职位,10多年企业管理实战经验,5年咨询服务经验

擅长领域:为成长型企业和快速发展期的企业,提供战略规划与执行、薪酬激励体系、绩效管理、组织效能诊断与提升等咨询服务。熟悉企业内部管理流程及操作,善于准确把握客户需求和问题,提供针对性强的可行性解决方案。

深度咨询客户:宁德时代、喜临门、清华泰豪、公牛集团、圣奥集团、牧原股份、江中制药、恒大高新、南昌水利投资、江苏安佑、江西东投、湖南九鼎、九牧王、碧生源、远洲集团、云南神农、广西扬翔等

3天2夜,日程安排

10月10日Day0:开营

开营晚宴

1、学员相互认识

专家与企业单独交流

2、了解企业业务,现有考核激励方式、存在的问题、希望解决的问题

10月11日Day1:价值创造

课程导入

1、方向大致正确,组织充满活力

2、价值链管理:全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

以客户为中心

1、华为认可的绩效,为客户创造价值

2、华为案例:确保经营活动与客户价值主张的一致性

战略解码

1、战略管理的流程(DETE)和工具(BLM)

2、战略解码:形成可理解、可执行的一致性行为

3、方法一:战略解码(BEM)

4、方法二:高绩效组织建设(OTB)

研讨1:战略解码

1)战略目标

2)战略关键成功要素(CSF)

3)战略衡量指标

评审:小组汇报

10月12日Day2:价值评价

绩效管理

1、绩效管理对象

2、绩效管理流程与组织

组织绩效管理

1、组织绩效考核的工具

2、组织绩效考核的四个要素:

-考什么?

-目标怎么定?

-结果怎么评?

-结果怎么用?

3、组织绩效考核的五个常见问题

研讨2:设计典型部门的组织绩效方案

1)部门主要职责与定位

2)公司对部门的战略诉求

3)部门的组织绩效考核方案

评审:小组汇报

个人绩效管理

1、个人绩效管理考核工具

2、不同人群的考核方法

3、个人绩效管理结果应用

10月13日Day3:价值分配

全面回报体系

1、产品线、区域、BG都是利润中心,90%的员工都在经营单元

2、授权授责/权力制衡,让各级组织自己挣钱、自己分钱

3、激励政策导向:导向队伍的奋斗和冲锋,导向企业的可持续发展

4、全面薪酬体系框架

工资包管理

1、工资管理原则:以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪

2、工资包管理:经营性工资包弹性管控,战略性工资包量入为出

3、工资包管控指标:区分责任中心+区分产业周期

奖金包管理

1、奖金的“授予制”与“获取分享制”

2、奖金架构:经营奖金+战略奖金

3、获取分享制的奖金包设计:公司→体系→组织

4、奖金到个人:组织→主管+员工

工资包设计

奖金包设计

研讨3:分灶吃饭的工资包设计

1)公司未来三年人员及薪酬包规划

2)年度公司人员预算/工资包的管控总体要求

3)各预算单元分灶,设立工资包管控指标和管控要求

研讨4:获取分享的奖金包设计

1)公司-体系-部门,三级分享体系划分

2)公司奖金包设计与体系分享比例设计

3)部门奖金包设计,奖金生成公式及权重

4)部门负责人火车头奖金方案设计

评审:小组汇报

长期激励

1、虚拟饱和受限股ESOP

2、基于时间奖励单元TUP


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