北京大学公司治理与资本运营研修班

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惊叹!华为管理秘籍-华为企业文化建设与干部管理机制

正文

培训背景:

我什么都不懂,我就懂一桶浆糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。

5000年来世界文明古国巴比伦垮了,罗马垮了,但中国没垮。因为几千年的儒家文明使中国拧成了一个面团。资源是会枯竭的,唯有文化生生不息。

——任正非

两句话,道出了企业文化的力量。华为正是靠着强大凝聚力和向心力,才展示出了强大的创造力和生命力。

然而,大多数企业面临以下企业文化问题:

•企业文化只停留在书面和口号上,没有形成制度并落实到全员的行为准则上

•企业文化与人力资源管理机制匹配度低,无法落地,更谈不上助力业务发展

•企业人员规模一旦快速扩增,会稀释原有企业文化,很难统一思想

•企业文化被认为是虚无缥缈的东西,往往不受领导层重视

本课程,将还原华为文化的形成过程,解读华为文化的内涵,呈现文化建设的系统方法。

政治路线确定之后,干部就是决定因素。——毛泽东

然而,大多数企业面临以下干部管理问题:

•业务发展快,干部能力提升慢,跟不上公司发展的要求,出现脱节;

•提拔干部时没有形成统一标准,领导容易凭感觉,凭关系提拔;

•提拔干部时没有合适人选,明知有问题也只能勉强上阵;

•干部能上不能下,能进不能出,老干部无处安放。

•明知有不胜任的干部,但苦于没有其他后备人选,所以无法裁撤,甚至不得不迁就。

•缺乏有效的干部管理机制,内部出现山头主义,人才板结。

干部强则企业强。本课程,将深度解构任正非的干部管理哲学,助力企业培养内生型干部。

培训讲师:邓斌老师

·任职华为公司11年

·前华为中国区规划咨询总监、高级管理顾问

·持续跟踪研究华为管理模式超过17年

·面向企业管理者讲授“华为管理之道”300余场,深受好评

·著有畅销书《华为管理之道》《华为成长之路》

来自全国各地的企业和单位,邀请邓老师讲授华为管理之道,汲取华为之精华。部分服务客户包括:中国航天集团、广东国税、新疆生产建设兵团、广东省企业联合会、四川省工信厅、山西省工商联合会、中国烟草、广铁集团、中国石油、中国移动、红塔集团、东风汽车、鲁华集团、红云红河集团、华润集团、中国南方电网、中交天航、中国银行、华泰证券、美的集团、顶新国际集团、北京银行、蚂蚁金服、蓝天集团、宁夏钢铁集团、银星集团、新中源陶瓷、雷沃重工、高科通信、振德医疗、亚宝药业、科大讯飞、咸亨国际……

培训大纲:

第一部分:华为企业文化建设实践

华为文化的本质

华为近况

从华为近5年的广告投放看华为文化导向

任正非为何把企业文化看得如此重

华为文化是怎么来的——“洋葱”模型

案例:华为手机全体向OPPO/VIVO学习

企业文化的四大发展阶段

华为文化的基石:核心价值观

华为核心价值观内在逻辑关系

华为如何践行“以客户为中心”

企业为谁而存在:西方的答案、华为的答案

“以客户为中心”的意识是需要持续地唤醒

案例:任正非解读美联航案例、巴塞罗那通信展案例

华为如何持续耕耘客户:华为客户关系框架解析

职能部门的客户意识培养:下一道工序,就是我们的客户

“以客户为中心”:必须从意识走向机制

案例:亚马逊的空椅子机制

华为的四大核心流程:从客户开始,到客户结束

华为如何践行“以奋斗者为本”

《华为公司基本法》对奋斗者的基本假设

以奋斗者为本的两个导向

以奋斗者为本,哪个是抓手:物质激励、精神激励

持续有效激励机制的三要素

任正非:不让雷锋吃亏,让奋斗者得到合理的回报

“以奋斗者为本”适用于企业的全生命周期

案例:华为职级/绩效对应的奖金权重

任正非把华为员工的“钱”分为四块来发

华为的“分钱”文化为何行得通

企业走向衰败的起点:最优秀的人回缩到二线,不愿到一线

华为“铁三角”和“重装旅”

华为“班长的战争”:把指挥所建在听得见炮声的地方

如何从授予制走向获取分享制

“以奋斗者为本”的机制下,管理者的自我定位

儒家思想vs法家思想:以人为本vs以奋斗者为本

华为如何践行“长期艰苦奋斗”

华为奋斗的选择:过程与结果组合的四象限

有限的游戏vs无限的游戏

任正非:活下去,是企业的硬道理

基层动员力是战略方向不跑偏的关键能力

把危机和压力传递给每一位员工

华为活力引擎模型的内涵

华为如何践行“坚持自我批判”

自我批判是华为持续领先的根本动因

任正非:华为最大的优点就是自我批判

华为红军vs华为蓝军

华为自我批判案例解析:呆死料奖

华为自我批判案例解析:马电事件

华为自我批判案例解析:孔令贤事件

华为自我批判案例解析:炮轰财务部

任正非:人生的摩尔定律

“自我批判”是任正非的管理高频词

华为文化核心内涵小结

华为核心价值观是对人性弱点逆向做功

华为核心价值观如何有效传播

如何守住企业的核心价值观

第二部分:华为的干部管理机制

华为干部管理哲学

管理的核心命题是激活人

干部管理是人才管理的核心

干部是华为的火车头,从绿皮车到动车组

华为干部的使命与责任

干部为谁创造价值、创造什么价值

干部管理首要任务就是核心价值观认同

干部要担负起文化价值观的传承

干部要捕捉商业机会,引领企业成长

干部要优化内部管理,提升组织运作效率

干部要抓组织能力建设,有效支撑战略落地

华为干部选拨与任用的原则和导向

干部是从实践中打出来的

上甘岭上出将军,将军是打出来的

猛将必发于卒队,宰相必取于州郡

烧不死的鸟是凤凰

三优先原则

优先从优秀团队中选拔干部

优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,大仗、恶仗、苦仗出干部

优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拨干部

三鼓励原则

机关干部到一线工作

专家型干部干一行爱一行,走专家路线,不走管理独木桥

鼓励国际化、职业化发展

赛马文化

赛马不相马,把干部都拉出来赛,绩效进入前25%才进入干部考察池

华为干部选拨的标准

践行核心价值观是衡量干部的基础

品德与作风是干部的资格底线

绩效是必要条件和分水岭

能力是持续取得绩效的关键成功要素,经验是对能力的考验

华为的三类干部

华为干部四力

华为干部管理全流程体系

三权分立的干部选拔模式

分层分级干部后备队

干部继任计划管理

坚持末位淘汰

华为干部的使用与绩效评价

组织绩效与个人绩效

团队能力与后备人才建设

关键事件与成功实践

华为制度化轮岗制、特色的退休制

华为干部发展路径与方法

华为干部“之”字型发展

秀才—士兵—士官—将军

炸开人才金字塔,发展人才双通道

7-2-1干部学习模式

华为干部队伍建设

干部继任人计划:对干部资源进行精确管理(坑和萝卜)

设计基于各级干部的针对性“训战”

干部监察

华为干部管理的成功之道

将军是打出来的,坚持干部赛马

业绩是做出来的,坚持不合格干部清理

能力是练出来的,坚持干部轮岗循环

作风问题零容忍,坚持干部监管淘汰


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