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向华为学习战略训战班:让战略解码成可执行的任务清单

正文

适合对象:董事长/总裁+核心高管团队

学习费用:168,000元/组,限6组(每组限8人,每个细分行业限一家企业参与)

培训背景:

在华为公司,一份高质量的战略规划要保证“三个一致性”:业务战略与公司战略一致、产品战略与区域战略一致、战略执行与战略规划一致。

结合辅导方太、雅迪、TCL、太平鸟、双胞胎、良信电器等几十个企业战略规划的经验看,对大部分企业来说,战略规划正好难在如上三个一致性上。具体表现在:

困境一难共识:老板看到的全是机会,下面看到全是困难

困境二难取舍:资源有限,机会很多,难以取舍

困境三难解码:战略规划的宏伟蓝图难以解码到年度经营计划

困境四难落地:枪声一响,规划作废预算不算,原来怎么干还是怎么干

第19期·战略企业家训战班:让战略解码成可执行的任务清单

——找到并抓住机会实现长期有效增长

8月27-29日深圳

用曾经的商业领袖培养下一批商业领袖

边研讨、边评审、边输出

三天两晚、企业高管团队、集体共创

训战内容设计范围:

DSTE(Develop Strategy to Execute,从战略开发到执行)是一个面向企业管理者的流程,是各级管理者开展各项战略活动的主要流程。

它把企业的战略规划、年度业务计划、预算、组织绩效、个人PBC等有效集成,明确各个环节的开展节奏、评审、决策和批准程序,实现从战略制定到战略执行的闭环管理。

集成产品开发(IPD)实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同,DSTE流程则是管理的“IPD”流程,把各个业务部门和各个功能部门(战略规划部/人力资源部/财务部/运营部)的管理实现了有机集成与协同。

❶构造战略规划的“屋顶”,夯实战略规划的“地基”。

❷通过高质量的市场洞察和战略规划,让每一个经营单元成为业务增长的发动机。

❸解码战略规划,将战略规划的蓝图从语文题翻译成数学题,实现战略与组织、预算、组织绩效互锁。

❹通过滚动预测与弹性资源配置、质量运营管理、一报一会监控战略落地执行。

训战日程安排(3天2晚):

Day 1战略体系&市场洞察

09:00-21:00

第一部分:我们需要什么样的战略领导力——统一战略规划思想及语言

1、华为30年持续有效增长的3大关键

2、华为无线产品线从全面落后到世界第一的突围之路

3、战略领导力:眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路

4、战略规划的思想、流程及组织

第二部分:我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险

1、洞察行业政策及技术等变化,发现行业价值转移趋势及对自己的影响

2、洞察客户群及需求的变化,领先对手发现客户未被满足的需求

3、洞察对手的过去、现在及未来规划,做到知彼知己

4、通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会

研讨1:市场洞察5看及竞争雷达图

第三部分:我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志

1、重新认识战略意图,基于市场机会而非组织能力及资源

2、避免掉入战略意图的陷阱:意图过大或过小

研讨2:战略意图

Day 2战略设计&战略解码

09:00-21:00

第四部分:我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点

1、通过创新管理及机制,构建创新门槛

2、通过价值驱动的业务设计,设计客户无法拒绝的价值主张

3、通过构建战略控制点,让客户非选不可

研讨3:业务设计之价值主张及战略控制点

第五部分:我们的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步

1、关键任务输入:差距分析、战略意图、业务设计、VOC/VOB

2、关键任务5要素描述,确保任务能执行能验

第六部分:我们的战略解码是什么——解动力、解事、解机会

1、战略管理三部曲:一分战略,九分执行

2、战略与经营:未来牵引现在,现在保障未来

3、战略解码(解动力):从蓝图到责任、差异化KPI设计

4、战略解码(解事):关键任务到年度重点工作管理

5、项目立项决策:目标对齐,思路对齐,正式启动项目

研讨4:基于战略的KPI设计

研讨5:关键任务解码及年度重点工作

Day 3年度经营计划&落地执行

09:00-17:00

第七部分:我们的经营如何进行控制——将经营目标变成结果

1、目标使命感和严肃感,目标设定自外而内

2、以全面预算管理为综合管理工具,“一致性”

3、抓主要矛盾,确定主战场:增长从哪里来

4、战略解码(解机会);战略机会到年度机会、再到目标策略资源配置

5、资源配置:对准目标,持续改进,倒逼机制

6、执行控制:基于数据与事实的理性分析决策与行动

7、执行控制的三要素:目标、实际、预测

8、经营管理工作由财经组织驱动,“一报一会”是核心

9、“好的”经营分析报:仗怎么打,报告怎么写

10、弹性管理机制:面向未来,自我调整,稳健经营

研讨6:“目标/机会/策略/行动/资源”一致性

研讨7:经营分析会通知及经营分析报告

第八部分:训战总结及建议

完整案例/模版后续行动建议

主讲嘉宾:林强:

·华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者

·华为公司前2G/3G/4G三大产品线研发总裁

·17年华为工作经验

管理经历:

2001年加入华为公司,历任百亿美金产业2G/3G/4G三大产品线研发总裁、企业无线研发总裁、无线第一任蓝军旅旅长、首席知识官等职。所负责产品为当时华为最大产品线,年收入超500亿元、年利润超150亿元。

担任管理者期间,管理团队规模数千人,有从几个人到几千人各种规模团队的管理实战经验,以及通过系统的创新获得竞争优势的丰富实战经验。获得华为管理最高荣誉奖:蓝血十杰。2018年6月从华为退休,现返聘为公司战略顾问。

项目经验:双胞胎、宁德时代、方太、太平鸟、上汽风电集团、雅迪集团、圣奥集团。

李昊:

·华为公司前集团经营管理部总裁

·海外地区部交付副总裁

·七级变革项目管理专家(最高级)

·23年华为公司工作经验

管理经历:

23年华为工作经验,21年管理经验。在业务体系,财经体系、变革体系等有丰富实战管理经历,曾任集团经营管理部总裁、IFS(业财融合集成)公司战略级变革项目群经理、海外区域CFO、区域交付服务总裁、产品线IPMT核心成员等重要管理岗位,是公司7级变革管理专家、公司管理体系建设“诺贝尔奖”获得者。直接向公司常务董事汇报工作。

项目经验:

雅迪集团战略财经项目首席专家,TCL战略财经项目首席专家、方太战略财经项目首席专家,深度辅导雅迪、TCL、方太、德邦物流等行业头部企业战略财经咨询项目。

参加过的客户怎么评价?

华为通过30多年沉淀和总结的这套流程和方法论,对中国企业来说非常值得借鉴,我们要反复学习并在雅迪实践。

——雅迪科技集团/董事长董经贵

战略会议让我们有了一套共同的思考交流的语言,讨论和决策问题的时候更有效率。

——TCL/董事长李东生

战略训战不仅让我们的高管团队打开了视野,也帮助我们找到了将战略落下去和激活组织的方法。

——太平鸟集团/董事长张江平

通过BLM模型,看到了市场空间和机会,增强了管理层信心,明确了市场拓展机会,将2019年销售增长目标由原计划的20%修改为75%,因为深度洞察让组织坚定了高增长。

——圣奥集团/董事长倪良正

虽然我们和华为的行业不一样,但实际上管理面临的问题是一样的,我们学习华为很多年,发现我们今天面临的所有难题,他们都曾经遇到过。

——双胞胎集团/董事长鲍洪星


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