企业研发项目管理内训
正文
课程背景及目标
党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略,十九大后更是在多个场合强调科技创新的重要性。“核心技术靠化缘是要不来的,只有自力更生”,把科技创新摆在国家发展全局的核心位置,这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂!实施创新驱动发展战略,根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;
如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;
……
通过培训,使得学员掌握研发项目管理全局思维,及每部分详细的模板与工具。
参加对象
企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等
授课方法
理论+案例、视频等分组研讨及互动,两天课程至少30多次互动。
培训收益
分享讲师上千场产品管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品研发管理思路
掌握业界最佳的研发项目管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立产品管理体系
掌握产品管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素
分享中国企业推行管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
分享咨询团队50多个产品管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施产品管理体系的优化
课程大纲
研发项目管理概论
项目管理的起源
项目和项目管理的定义
同样是项目,Project、Program、Portfolio三者的区别
书籍推荐:《PMBOK第六版》、《培思的力量》
提升研发项目管理效率的4-5个先决条件
流程地图
项目管理制度
项目经理个人能力
项目实施方案
绩效牵引
项目管理的文化与土壤
……
项目管理的10大知识领域
项目管理的5大过程组
案例分析:项目管理之扑克牌游戏
研发项目管理的组织保障
典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式
职能型的优缺点分析
项目型的优缺点分析
矩阵式的优点
企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
部门之间协调困难
人员忙闲不均
项目成员更改频繁
忙于救火
沟通效率低下的原因分析:
职能型组织结构?
是否推卸责任和扯皮?
如何推倒厚重的部门墙?
文化的建设:三讲、三不讲……
公司级的投资决策委员会
打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件
跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
项目组的N大金刚
重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……
QA与QC的区别
PM的素质要求与培养方式
做好项目的干系人管理
何谓干系人?
制定干系人的需求管理表
研发项目的立项与需求管理
案例研讨
项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……
项目立项时要避免“师出无名”-《CHARTER项目任务书》
产品包需求如何定义
各职能部门的DFx立项报告的编制
市场前景
研发策略
采购策略
制造策略
售后服务策略
财务分析
……
立项决策如何进行?
收集并分析需求的方法
演示:《需求说明书》
建立全员化的需求收集制度
客户陈述-需求描述
$APPEALS
KANO模型
AHP
如何做需求的分解与分配:四大原则及架构、需求冻结及基线
研发项目的计划管理
研讨:我司在计划管理中存在的问题
名词解释:WBS、PBS、工期、工作量
演示做项目进度计划的WBS
计划乃计划包
进度计划
风险管理计划
质量管理计划
沟通计划
……
如何制定计划评审要素表
规范性:SMART、6W2H
合理性
家有三件事,先从紧处来
如何做好时间管理及任务优先级排序
研讨:项目经理王经理的工作计划
工作量估计的方法
类比法
专家法
三点法及应用
推测法
制定沟通计划
建立沟通矩阵
创建沟通计划
制定风险管理计划
风险和问题的区别
风险管理的责任人?
风险管理的定位解析
风险分析的两个维度:发生概率、影响程度
三种动物:灰犀牛、黑天鹅、白天鹅
风险管理计划
研发项目的质量管理(结构化的评审体系)
打造四级结构化质量管理体系
产品开发中业务决策的意义
高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
业务决策团队的角色构成与职责定义
商业决策在新产品开发过程中的定位
6-8大商业评审点
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
商业决策的流程分析
产品开发过程中的技术评审有哪些?
新产品开发过程中的5-7大技术评审点
如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化
技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家……
如何避免评审的效率低下及流于形式
实例讲解:某案例公司技术评审的实际操作
研发项目控制与纠偏
“员工只会做管理者所监控的,而不会做管理者所期望的”
GANNT图、PERT图
找关键路径,练习计划的审核
如何提升计划管理效率
演练:找关键路径、资源的合理分配
如何找计划的泡沫?如何在项目计划中给员工请假?不能请假如何说服?
计划控制中常见问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
项目控制手段:项目报告
项目报告种类
项目报告机制
项目控制手段:项目例会
项目例会种类
例会议程和内容
使命感
项目控制手段:计划变更控制
变更控制流程
计划滚动刷新
项目控制手段:状态转移
项目多时,高层领导从事该做的事情
人员梯队化
时间的阶段分布
如何管理项目组四种类型的员工?
团队刺头
关系倾向者
思考倾向者
听命行事者
研发项目收尾及项目经理领导力
项目的合同收尾
清单
检查报告
项目的行政收尾
清单
经验教训总结
建立有效的激励和考核指标:如申请项目奖等
确定游戏规则的方法:
亚斯兰现象
破窗理论
蛇蛙原理
火炉法则
项目经理具备的素质点
资源整合能力
沟通说服的能力
创新思维
“赢”在项目管理:亡、口、月、贝、凡
项目经理应具备4个E