北京大学公司治理与资本运营研修班

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企业研发项目管理内训

正文

课程背景及目标

党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略,十九大后更是在多个场合强调科技创新的重要性。“核心技术靠化缘是要不来的,只有自力更生”,把科技创新摆在国家发展全局的核心位置,这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂!实施创新驱动发展战略,根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革,在这个转变的过程中,“中国企业除了研发别无选择”(迈克尔·波特语)。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题:

如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;

如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”;

如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;

如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系,明确公司价值导向;

产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;

如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;

研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断;

……

通过培训,使得学员掌握研发项目管理全局思维,及每部分详细的模板与工具。

参加对象

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

授课方法

理论+案例、视频等分组研讨及互动,两天课程至少30多次互动。

培训收益

分享讲师上千场产品管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品研发管理思路

掌握业界最佳的研发项目管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立产品管理体系

掌握产品管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系、人力资源管理体系等关键构成要素

分享中国企业推行管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训

分享咨询团队50多个产品管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施产品管理体系的优化

企业管理2

课程大纲

研发项目管理概论

项目管理的起源

项目和项目管理的定义

同样是项目,Project、Program、Portfolio三者的区别

书籍推荐:《PMBOK第六版》、《培思的力量》

提升研发项目管理效率的4-5个先决条件

流程地图

项目管理制度

项目经理个人能力

项目实施方案

绩效牵引

项目管理的文化与土壤

……

项目管理的10大知识领域

项目管理的5大过程组

案例分析:项目管理之扑克牌游戏

研发项目管理的组织保障

典型的组织模式:职能型、项目型、矩阵式

职能型的优缺点分析

项目型的优缺点分析

矩阵式的优点

企业在项目管理组织运作中存在的典型问题

部门之间协调困难

人员忙闲不均

项目成员更改频繁

忙于救火

沟通效率低下的原因分析:

职能型组织结构?

是否推卸责任和扯皮?

如何推倒厚重的部门墙?

文化的建设:三讲、三不讲……

公司级的投资决策委员会

打造矩阵式组织结构,其运作模式及四大实施条件

跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

项目组的N大金刚

重要角色分析:PM、QA、用户体验专员、订单履行……

QA与QC的区别

PM的素质要求与培养方式

做好项目的干系人管理

何谓干系人?

制定干系人的需求管理表

研发项目的立项与需求管理

案例研讨

项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?……

项目立项时要避免“师出无名”-《CHARTER项目任务书》

产品包需求如何定义

各职能部门的DFx立项报告的编制

市场前景

研发策略

采购策略

制造策略

售后服务策略

财务分析

……

立项决策如何进行?

收集并分析需求的方法

演示:《需求说明书》

建立全员化的需求收集制度

客户陈述-需求描述

$APPEALS

KANO模型

AHP

如何做需求的分解与分配:四大原则及架构、需求冻结及基线

研发项目的计划管理

研讨:我司在计划管理中存在的问题

名词解释:WBS、PBS、工期、工作量

演示做项目进度计划的WBS

计划乃计划包

进度计划

风险管理计划

质量管理计划

沟通计划

……

如何制定计划评审要素表

规范性:SMART、6W2H

合理性

家有三件事,先从紧处来

如何做好时间管理及任务优先级排序

研讨:项目经理王经理的工作计划

工作量估计的方法

类比法

专家法

三点法及应用

推测法

制定沟通计划

建立沟通矩阵

创建沟通计划

制定风险管理计划

风险和问题的区别

风险管理的责任人?

风险管理的定位解析

风险分析的两个维度:发生概率、影响程度

三种动物:灰犀牛、黑天鹅、白天鹅

风险管理计划

研发项目的质量管理(结构化的评审体系)

打造四级结构化质量管理体系

产品开发中业务决策的意义

高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)

业务决策团队的角色构成与职责定义

商业决策在新产品开发过程中的定位

6-8大商业评审点

各业务决策点的评审要素

产品开发中业务决策支撑

商业决策的流程分析

产品开发过程中的技术评审有哪些?

新产品开发过程中的5-7大技术评审点

如何建立技术评审的Check List,从而使得经验固化

技术评审的流程分析:QA、PM、系统工程师、技术评审专家……

如何避免评审的效率低下及流于形式

实例讲解:某案例公司技术评审的实际操作

研发项目控制与纠偏

“员工只会做管理者所监控的,而不会做管理者所期望的”

GANNT图、PERT图

找关键路径,练习计划的审核

如何提升计划管理效率

演练:找关键路径、资源的合理分配

如何找计划的泡沫?如何在项目计划中给员工请假?不能请假如何说服?

计划控制中常见问题和解决办法

项目的分层实施与分层监控

监控计划

监控点设置原则

监控计划总揽图

监控计划一览表

项目控制手段:项目报告

项目报告种类

项目报告机制

项目控制手段:项目例会

项目例会种类

例会议程和内容

使命感

项目控制手段:计划变更控制

变更控制流程

计划滚动刷新

项目控制手段:状态转移

项目多时,高层领导从事该做的事情

人员梯队化

时间的阶段分布

如何管理项目组四种类型的员工?

团队刺头

关系倾向者

思考倾向者

听命行事者

研发项目收尾及项目经理领导力

项目的合同收尾

清单

检查报告

项目的行政收尾

清单

经验教训总结

建立有效的激励和考核指标:如申请项目奖等

确定游戏规则的方法:

亚斯兰现象

破窗理论

蛇蛙原理

火炉法则

项目经理具备的素质点

资源整合能力

沟通说服的能力

创新思维

“赢”在项目管理:亡、口、月、贝、凡

项目经理应具备4个E


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